Globalna konkurencja, upowszechnienie nowoczesnych technologii, nowe formy organizacji pracy i zmiany struktury zawodowo-kwalifikacyjnej powodują, że największym potencjałem przedsiębiorstwa są obecnie ludzie i ich wiedza. Decydują oni o utrzymaniu konkurencyjnej przewagi firmy na rynku, budują jej wartość i pozwalają sprawnie zarządzać organizacją. Szczególną rolę w tym aspekcie odgrywa kadra zarządzająca średniego szczebla – jej umiejętność stałego uczenia się i rozwijania własnych kompetencji.
Współczesne przedsiębiorstwa zgłaszają zapotrzebowanie na ekspertów mających zdolność do samodzielnego, efektywnego i skutecznego działania. Te umiejętności w kontekście gospodarki opartej na wiedzy wymagają już nie tylko precyzji w wykonywaniu określonych czynności, ale oznaczają pierwszorzędne znaczenie takich elementów jak: zdolność do pełnienia różnych ról, elastyczność w działaniu, ciągły rozwój kompetencji, mobilność, zdolność do adaptacji. Tworzą one zasób wiedzy i umiejętności, będący najważniejszym budulcem każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa. – Permanentne uczenie się jest koniecznością w warunkach dynamicznych i nieprzewidywalnych zmian dla utrzymania i rozwoju potencjału konkurencyjnego. Proces ten wynika zarówno z szybko postępującej dezaktualizacji wiedzy, jak i zmiany struktury rynku pracy. W największym stopniu dotyczy to kadry zarządzającej średniego i niskiego szczebla – menadżerów, team leaderów – którzy na co dzień koordynują efektywną pracę swoich zespołów – mówi Tomasz Bereźnicki, prezes DPC Polska, najbardziej doświadczonej firmy wdrożeniowej w kraju.
Kluczowa rola team leaderów
Kadra zarządzająca średniego szczebla pełni w każdym przedsiębiorstwie kluczową rolę. Po pierwsze, to ona kieruje codzienną pracą swoich zespołów, umożliwiając realizację bieżących zadań i projektów. Po drugie, stanowi łącznik pomiędzy pracownikami a dyrektorami czy zarządami, zapewniając właściwy i płynny przekaz informacji oraz kierunków działania. Po trzecie wreszcie, ich rola w firmie polega na sprawnym identyfikowaniu i eliminacji ewentualnych problemów – Schemat komunikacji w każdym przedsiębiorstwie wygląda następująco: polecenia kierowane są z samego szczytu tj. od prezesa czy dyrektora, w dół, natomiast problemy – przerwy w pracy, kłopoty techniczne, nieporozumienia wśród załogi – formułowane są przez personel najniższego szczebla bezpośrednio do przełożonych. Specyficzne położenie menadżerów w tej hierarchii, utrzymujących stały kontakt z najważniejszymi osobami w organizacji, dla których jednocześnie pracownicy operacyjni nie są anonimowi, umożliwia natychmiastowe reagowanie w sytuacjach kryzysogennych – przekonuje Tomasz Bereźnicki. – Moje wieloletnie doświadczenie we współpracy z szeregiem firm z rożnych branż przy wdrażaniu nowych standardów w zakresie przywództwa, procesów i doskonalenia wskazuje, że sukces rynkowy danego przedsiębiorstwa, niezależnie od branży czy wielkości, w największej mierze zależy od kompetencji kadry zarządzającej średniego i niskiego szczebla i jej gotowości do ciągłego zdobywania nowych umiejętności – dodaje.
Właściwy dobór kadr
Efektywność pracy menadżerów w pierwszej kolejności zależy od sprawnego funkcjonowania działu HR. Niezależnie od charakteru rekrutacji – czy to na stanowisko pracownika operacyjnego z możliwością awansu, czy też poszukiwania bezpośrednio team leadera – należy zwracać uwagę na szereg kompetencji wykraczających poza standardową listę widoczną na niemal każdym CV. Nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale również umiejętności miękkie oraz postawa stanowią o potencjale danego kandydata. Do takich umiejętności można zaliczyć: kreatywność, innowacyjność, zdolność do szybkiego identyfikowania i rozwiązywania problemów, dbałość o dobrą atmosferę i komunikację w zespole.
Pracodawcom zależeć powinno również na takim zarządzaniu własnym biznesem, aby zminimalizować problem rotacyjności kadry średniego i niskiego szczebla, co w dzisiejszych czasach jest niemałym wyzwaniem. – O ile zastąpienie pracownika operacyjnego wykonującego określone zadania nie stanowi zasadniczego problemu, o tyle utrata team leadera wiąże się z określonymi kosztami. Rekrutacja bądź wykształcenie kolejnego, efektywnego menadżera to proces przede wszystkim czasochłonny, destabilizujący prawidłowe funkcjonowanie całego zespołu. Dlatego usprawnianie działalności firmy i zapewnienie pracownikom możliwości ciągłego kwestionowania i eksperymentowania ma na celu zatrzymanie w niej najbardziej wartościowych członków załogi na lata – mówi Mariusz Drewnowski, Partner w DPC Polska.
Strategia Zarządzania Lean
Odpowiedni dobór team leaderów oraz skuteczne przeciwdziałanie fluktuacji kadr to jeden z celów Strategii Zarządzania Lean. Jest to koncepcja o ugruntowanym uznaniu na świecie, coraz szerzej wdrażana w wielu polskich firmach, zarówno przemysłowych (wytwórczych), jak i usługowych, która doczekała się już szeregu opracowań naukowych.
Strategia Zarządzania Lean ma charakter czteroetapowy:
- Warsztaty strategiczne – czyli refleksja na temat realizacji celów strategicznych firmy, przeprowadzana w formie warsztatów z udziałem kadry zarządzającej (top management firmy lub obszaru).
- Ocena potencjału – czyli analiza stanu obecnego w celu uzyskania porozumienia co do poziomu efektywności procesów w firmie lub wybranym obszarze i oceny potencjału co do rozwoju organizacji (rekomendacja zmian)
- Kierunki rozwoju – czyli warsztaty obejmujące opracowanie planu wdrożenia zmian (usprawnień) na bazie rekomendacji wypracowanych w fazie Oceny Potencjału.
- Wdrożenie i utrzymanie zmian – czyli działania pozwalające na wdrożenie, rozwijanie i utrzymanie nowych standardów: procesów, zarządzania (przywództwa) oraz doskonalenia.
Wśród szeregu działań proponowanych przez firmy wdrożeniowe zajmujące się Strategią Lean, szczególny nacisk kładzie się na umiejętność i świadomość potrzeby ciągłego wykorzystywania KPIs (ang. Key Performance Indicators), stanowiących podstawę podejmowania kluczowych decyzji i eliminacji przyczyn ewentualnych problemów, oraz wykształcenie w pracownikach odwagi do kwestionowania status quo i eksperymentowania podnoszącego efektywność ich pracy. – Żadnego z tych celów nie osiągniemy bez zbudowania w danym przedsiębiorstwie świadomości kadry średniego szczebla co do jej celów i wartości, kadry otwartej na zmiany i adaptację do dynamicznie zmieniających się warunków. To oni, z jednej strony koordynując pracę swojego zespołu, z drugiej zaś raportując przełożonym efekty działań oraz komunikując potencjalne problemy, odgrywają kluczową rolę w prawidłowym funkcjonowaniu każdej organizacji – mówi Piotr Rybotycki, Partner w DPC Polska.
